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为什么企业要做小、做慢、做专?

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导读:也许很多企业家的梦想,都是要把企业做大做强。但是,在做大做强之前,能否存活下来,才是至关重要的一点。企业该如何在纷繁复杂的竞争环境中保持自己的活力?这篇文章会带给你答案。

做大做强,是每一个企业的天然欲求。然而,不少企业因为盲目追求扩张,反而遭受了灭门之灾,例如爱多电器、科龙等。不想把自己做死,企业要学会做小、做慢、做专。

1.将企业做“小”

韦尔奇在领导GE的过程中深深体会到大公司的各项弊端,如管理层级过多、反应迟缓、“圈子”文化横行、效率低下……他非常羡慕那些规模较小但反应灵活,紧贴市场的公司,他总觉得这些企业将来一定能够成为市场上的获胜者。

他意识到应该让GE也变成与那些小公司一样灵活的企业,于是发掘了很多全新的管理理念,包括“数一数二”、“无边界”和“群策群力”等,使得GE具备了小企业的灵活性。这也是GE百年不倒的秘诀。

将企业做大,当然有好处,大企业犹如一艘大船,抗风险能力极强,但却又因机构臃肿,效率极低,最终会阻碍企业的生存发展。而小企业恰恰相反,独具灵活性、决定性和强烈的求知及发展欲望。灵活性决定着企业的效率,因此,无论企业的规模如何,都应该保持小企业所特有的高度灵活性。

2.将企业做“慢”

原科龙集团董事长顾雏军在2001年成功入主科龙后,还没把科龙经营好,就急不可耐地利用科龙这个平台,以“十锅九盖”的方式向银行贷款,在三年不到时间里收购了亚星客车、襄樊轴承、美菱电器等多家上市公司,造成资金异常紧张,最终被政府有关部门以挪用资金罪、虚增资金罪等罪名判处10年徒刑,辛苦打造的格林柯尔系短时间内灰飞烟灭,让人唏嘘不已。

很多企业不顾自身资源短缺,一味地追求速度,致使各种各样的问题不断出现,最后外部环境的一点点变化成了压死企业的最后一根稻草。因此,企业不能一味求快,而是要学会“慢”,在发展过程中控制好速度,时刻监控企业的运营状况,避免大跃进、盲目追求速度。

3.将企业做“专”

1993年,克莱博恩公司成长率几乎近零,利润缩小,股价下跌。这家年营业额曾高达27亿美元的美国最大女用成衣制造厂商,究竟发生了什么事?原因是它的多元化层面太广泛了。从原先针对职业妇女的合乎时尚的衣着,一下子扩充到大尺码服饰、小尺码服饰、配饰、化妆品、男士服装等。

这样,克莱博恩也面临了过度多元化经营的问题。该公司的经理人开始无法掌握核心产品,而大量不符合市场需求的产品,促使不少客户移情别恋,公司财务出现严重亏损。后来,该公司将经营重点放在职业妇女成衣上,才又创造了独占鳖头的销售佳绩。

将企业做强的愿望,促使不少企业盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的条件,很多企业并不具备,因此走向失败。因此,企业应该要做专,集中精力、集中资源做自己最擅长的业务,保持核心竞争力,在专注的领域做到极致,成为真正的强者。

把企业做小、做慢、做专,并不是说企业不发展,不去做大做强,而是在激烈的竞争中,保持企业的灵活性,控制好速度,专注做自己最擅长的领域,成为真正的强者!


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