ERP是建立在信息技术的基础上，以系统化得管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系大致可以这样描述。

ERP在企业中的地位非常关键

   1.企业中的各类资源与ERP的关系

企业中的各类资源大致可以分成硬件与软件，其中，硬件主要是：厂房、加工设备、生产线、运输工具、检测设备等，而软件资源则可以分为企业内的员工、管理层的管理、企业的信誉、组织结构、融资能力、员工的技能水平，员工的忠诚度等。企业在日常的生产、运转过程中，软件资源与硬件资源相互作用，发生生产活动、为企业创造价值。

ERP系统的管理对象便是企业中的各类硬件与软件资源以及各类生产要素，企业部署ERP后，能使企业及时完成各类订单的生产过程、产品的质量得到保证、最大幅度的降低库存、发挥企业内各类资源的作用，并能自动根据当前市场情况、企业状况、客户订单做出各类资源的安排调整。

   2.对企业现有的资源进行合理的调整运用

一个企业发展的成功与否的重要标志便是能否合理调整和运用企业内的各类软硬件资源，在ERP实施之前，如早先的MRP，甚至更早，企业对内部的资源状况及遇各类问题的调整方向并不是特别清楚，如果企业需要进行适当的调整，将是相当困难的，过程也会是非常漫长，可能会涉及到生产线、相关的上下游的企业、企业的组织结构，我们知道企业的组织结构是金字塔形的，部门间的协作交流、资源运作都相对比较困难。但是，ERP针对企业资源、沟通、管理方面的这类问题做出了比较全面的解决方法，将能使企业更好的进行资源的调配。

  3.信息技术迅猛发展对企业管理的帮助越来越明显

随着数据库技术的迅速发展，数据库已经不单单是局限于传统的关系型数据库，面向对象数据库，半结构化模型等出现，使利用数据库技术而发展起来的企业信息管理系统更加全面，信息技术透过现象显示市场、企业的本质比人为的依靠感情运营企业要可靠很多。

从ERP的概念及与企业的复杂关系上，我们大致可以将ERP得实施分成2类，一类是针对中小企业的ERP的实施，另一类就是主要应用于大型企业的ERP实施，大型企业往往跨地域，在ERP系统内，需要实现的功能多达上百个，这类实施相对比较复杂。这里，我们主要还是向大家一起来讨论下如何针对中小企业进行ERP的实施。

目前，在中国的中小企业内部，ERP的实施率很低，其实，这主要和企业内对ERP的认识不足，加上有部分企业实施ERP失败，这对中小企业实施ERP带来很大的负面影响，最主要的原因还是资金不足，一般ERP的实施，需要投入十几万甚至上百万，这对于中小企业来说，确实是一笔不小的开支，其次，也是中小企业普遍面临的问题，人才问题，中小企业内的信息化技术人员，往往需要身兼多职，从企业网络管理到ERP的维护实施，甚至公司内普通的PC机维护，网站的更新都是一个人完成，又有多少技术人员愿意这样呢，这也是许多中小企业在成功实施ERP之后，运行了一段日子之后，不得不将ERP关闭，回归到原始的工作方式上来的主要原因。其他还有比如ERP市场的混乱等，正式因为以上诸多原因，导致中小企业的管理层在企业信息化改革方面，迟迟不肯迈步。

让我们来看下那些在经济危机中倒下的企业，这些企业往往都有一个比较显著的特点，没有根据市场及时做出生产，库存等多方面的调整，导致最终企业资金链断裂，企业倒闭。中国早已是全球加工工厂，企业需要及时对市场需求，做出迅速的应变，这个应变不是简单的增加库存或者减少库存，增加某类产品的产品或减少某类产品的产量这么简单，那么，这就需要一个相对全面的系统，协助企业决策层对整个企业的生产进行合理的调配，这就需要ERP。

权威机构麦肯锡在其发表的《麦肯锡论析》中明确指出：提升绩效比降低成本更重要！经济危机下，经济衰退让企业更有动机改变传统的做法，IT投资能对企业财务表现提供的价值，超过了单纯降低IT成本所能达到的成本节约；将IT投资瞄准于更多产生效率及应收成长的领域，所达成的成本节省效果将超越直接成本削减；如果营收与资讯科技主管能够合作检查业务流程，投资IT获得的改善成果可以多打削减IT成本的10倍……

中国中小企业ERP采购行为的关键因素

但是，当企业生产继续深入，产品线日益增多，客户、原材料的供应商日益复杂，没有实施ERP的中小企业便会没有了竞争优势，而实施了ERP的企业则会在产品的加工生产，库存管理，品质保证方面体现出优势。

其实，ERP发展到现在，已经有差不多20年的时间了，ERP也由传统的大行业、大企业独有的控制系统发展到如今能应用于各个细分行业，目前，几乎所有的行业都能找到与其对应的ERP产品，ERP的实施时间，价格已经不再是曾经的那么昂贵，那么，中小企业在实施ERP时，该如何呢？

中小企业在实施ERP已经有非常多的成功案例了，中小企业由于其专业人员少，人员流动性大，导致在成功实施ERP之后，与先期的目标有非常大的差距，下面，我们就来简单说下可能会出现的各类问题

ERP的核心便是先规划，再生产，ERP从90年代提出到现在，甚至在ERP之前的MRP或者MRPⅡ，其核心也都是规划，差别就是企业线性规划的模型由小到大，由局部到全局，所以，只有企业线性规划模型优化的越好，那么，ERP实施的效果也就越好。

ERP的实施是需要建立在一定的硬件及软件基础之上的，需要对整个企业的生产加工流水线，仓库管理等诸多关键环节进行统一的硬件及软件的改造，而许多中小企业往往只是对单一的生产环节进行了ERP的改造，忽略了其他的诸多环节，那么，ERP的实施可以说是失败的，不能有效的控制库存及原材料等诸多环节，一旦日后这些环节出现问题，那么，整个生产流水线都将受到影响，并且，优秀的ERP将会减少企业的库存，甚至做到所谓的0库存，减轻企业的资金压力。

在生产过程中，中小企业在日常运作过程中，更多的是按照管理者的意图，人为地进行生产、库存等诸多安排，这也是中小企业相对致命的缺点，既然企业实施了ERP，就需要彻底摆脱个人业的方式，笔者曾经发现有部分中小企业，在客户下了订单后，仍然按照原始的方法进行加工生产，只是到了所有的产品都完成后，迫于管理者的规章制度，将加工清单输入ERP中，以备日后管理者的检查，试问，这样的ERP实施还有何作用，反而会成为企业的一个累赘，所以，ERP在实施之后，企业加工，生产，销售，决策等各类过程，需要严格按照ERP来完成，只有这样，当多个订单，或多个产品同时展开之后，生产流水线的员工才能合理按照ERP的指示进行合理的生产。

大型企业在实施ERP，往往需要近1年的时间，而中小企业实施ERP，也切不可盲目求快，对企业内部每个环节进行严格的调试，将ERP的工程分为几个阶段来实施，完成每个阶段之后，都要进行测试以及系统的改进直至最后的验收，以保证系统与企业做到完美匹配。

ERP的实施成果与企业员工的素质、企业的管理模式，组织结构等有着密切的联系，因此，应用ERP必须要对原有的业务流程进行一个重组，即我们所说的BPR，目前国内诸多企业在管理方面处于一个粗放型管理方式，因此，BPR对我国现阶段ERP的实施变得尤为重要。

最后，在实施ERP的过程中，必须考虑到企业未来发展的方向，制定完善的需求分析，把各类可能发生的情况考虑清楚，在设计中预留好各类接口，否则，将来企业若需进行二次开发时，工作量就会非常大，企业在开发过程中，尽可能的提高软件的个性化定制，尽量运用诸如自动生成器、构建重用、中间件、业务流程可视化模拟等技术，这也将大大降低中小企业信息化管理员的技术要求，甚至企业管理员都能亲自加入日后的ERP的维护，二次开发中来。