ERP实施应立足于两点

没有万能的ERP。从管理模式上讲，没有哪个ERP系统是完全适合所有企业的;从流程改善上讲，没有哪个ERP的流程是永恒有效的。

(1)从管理模式上讲，没有哪个管理模式是完全适合所有企业的。

这一点比较容易理解，ERP系统确实内置了许多优秀的企业管理模式，但许多模式对某些企业来说可能是有效的，但并不一定就适合我们的企业。原因非常简单，企业发展环境、内部情况等等都有着这样那样的差异，我们不可能把ERP模式照搬过来就能获得成功。我们只能借鉴ERP模式，并结合自身的情况，创造出适合自己的模式来。

(2)从流程改善上讲，没有哪个ERP管理流程是永恒有效的。

换句话说，要想让ERP流程保持其有效性，那么ERP实施时就一定不是静止的，而是动态的，一定要在不断运作中把流程不断的进行完善和优化。不过，虽然每个企业的管理流程千差万别，无法照搬，但实际上每个企业形成并完善各自管理流程的过程，却在很大程度上是相同的，是我们可以借鉴和学习的。因此，我们不能只是借鉴ERP的管理流程，更需要关注的是如何形成和完善这些管理流程的过程。

一、立足咨询规划，选择合适外套

ERP不仅仅是一个概念，更不仅仅是IT系统。一般来说，ERP系统很多规范的功能或算法已经固化在软件产品中，但将ERP融入到整个企业管理体系之中并非易事。因此,一个好的ERP应用，应该是着眼于如何优化该企业的ERP业务规划。有专家认为，一个ERP项目需要有一半的时间花费在咨询规划，流程优化甚至管理建议上。

有些企业在ERP选型时，表面一看好像所有的ERP产品功能都基本上雷同，就以为ERP项目是一个简单的产品应用。当看不到ERP项目背后艰巨的咨询过程时，就会片面地认为ERP实施比较简单，带着这种思想或认识应用ERP项目，很难保证ERP项目的成功。

根据ERP的功能，我们可以把ERP项目分为二大部分内容：一是侧重于抽取和总结业务流程实现的咨询部分;二是侧重于ERP软件产品应用的实施部分。但在ERP项目实施的时候，许多企业常常会存在对这两大内容的误解。

(1)是以业务流程规划为项目主导，从ERP标准理念开始，大刀阔斧的进行业务变革、组织架构变革、流程再造等。这种模式往往注重ERP标准理念而忽略基层的执行需求，是典型的自上而下的咨询活动，常常是业务流程规划做得很激动人心，但具体的咨询实施建议却无法落地，不能执行。

(2)是以ERP软件产品实施为项目主导，从需求调研、系统分析、个性化定制、系统实施、人员培训等方面，强调ERP软件的实施过程。然而这种方式对于企业的应用往往只注重基本的产品功能应用，却往往忽视了真实的企业管理需求，容易使项目陷入对系统功能细节的刻意追求，而忽略企业的整体协同。

现在许多ERP项目实施得不太理想，究其原因是企业缺乏将ERP纳入到整个企业流程管理体系来统筹思考的过程，往往急于求成、匆忙上阵，结果却欲速不达。因此，在第一阶段应注重在ERP概念和规划的咨询，立足于ERP咨询规划，以选择最合适的ERP外套，而不仅仅是ERP产品本身。

二、立足流程优化，回归量体裁衣

ERP实施实际上就是做一件事情——就是利用ERP系统优化流程。也就是说，对于已经存在的业务流程，不管这种业务流程是被我们认可或者不太满意，但这种业务流程一定有存在的理由。作为ERP实施顾问，所要做的事情并不是把现有的模式推翻，而是在现有的基础上进一步完善和优化，而不是将现有的业务流程全盘否定，推倒重来。

有了这个前提，我们就很容易理解ERP实施为什么重在流程优化，主要包含两个方面：一是将优化后的业务流程落到实处;二是在推行过程中，不断的对业务流程再次完善。因此，ERP项目第二个核心就在于实施，而实施的根本在于流程。

(1)“重结果，轻流程”的通病

很多企业在面对ERP实施流程优化时都会感到茫然，不知如何操作，有些企业直接把平时所有的手工作业原封不动的移到软件系统中来，认为这样就可以了。事实果真如此吗?“重结果，轻流程”，这是国内大多数企业ERP的通病。由于不习惯流程管理，企业在应用ERP的时候，难免陷入各种误区，致使ERP实施效果不佳。

企业用ERP系统是要解决业务问题，而不是熟练应用软件的所有功能，所以ERP的应用最终还是要归结到业务流程上来。流程的作用在于确保企业内部资源与客户需求保持高度的协调性，流程能把一个个静态的功能点串联起来，协同工作。因此，流程首先是业务流程，其次才是系统流程。实际上，我们平时用手工处理的作业，与相关部门和上下级之间的关联，也是流程。但不是说把一个流程放在电脑中，通过信息化就可以解决问题了，一切就万事大吉。

(2)流程是具有层次性的特点

在ERP实施时应要注意流程的层次性特点。在ERP中的财务、生产、物流等这几个基本流程中还包含大量的有层次的细分流程。因此，流程层次细分是对ERP项目的最大考验。企业在实施ERP项目时，首先要找出各业务环节的关键流程;其次是把关键流程进行细分;最后是确认现有业务运作方式与ERP系统中的标准流程之间的差距。

当层次流程作为桥梁有效的衔接业务咨询和系统产品实施的时候，整个ERP应用才会在流程的基础上变得合理有序：基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程。因此，基于流程层次做企业风险承受能力允许范围内的优化，才是ERP成功实施的关键。

(3)精细化流程管理

大多数企业还不太习惯流程管理，尤其是流程的精细化管理。许多企业即使有流程管理，也可能是粗放型的流程。缺乏精细化的流程管理实施效果一般会令人失望，甚至会在一二年时间内闲置荒废。“我们企业也有流程管理，这些管理行为也是在努力体现以流程为中心呀?”很多企业在实施ERP效果不佳后这样质疑以流程为主的ERP实施。然而，通过对它们的流程分析不难发现，尽管他们也进行了流程优化，但其大多数流程仍然只是粗放型的、相互之间无协作，还需要对流程进行精细化管理。

例如，实施ERP生产模块时,一般会要求对生产流程能力进行分析，应该说这项要求已经体现了以流程为中心的思想，但是从流程精细化的角度来看还远远不够，还只是一种粗放的笼统的要求。要建立可衡量的优化流程应为：精细分析各工作单元和各运行环节,分析生产能力的瓶颈是什么地方, 要真实和具体的计算粗生产能力和细生产能力。因此,只有流程优化实现了标准化、精细化和可衡量化才是关键。